Seguridad organizacional: ¿los estrategas estamos perdiendo la pelea?

Estrategia, en los negocios o en el campo de batalla, consiste en aproximarse a las condiciones más favorables a nuestro bando, juzgando con precisión el momento oportuno para intervenir o retirarse y evaluando siempre con corrección los limites de compromiso.
Estrategia, según Kenichi Ohmae, son el conjunto de acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la organización en relación con la de sus competidores.
Estrategia es el arte que gestionan los estrategas, personas que poseen la intuición, la agudeza, la perspicacia y la voluntad de emprender acciones; con el fin de obtener ventajas competitivas para las organizaciones que dirigen.
Estrategia debe ser uno de los términos más usados por las profesionales en la actualidad, así como también uno de los conceptos que cuenta con más definiciones, tanto que algunas confunden el ¿qué? por el ¿cómo?. Esta confusión, multiplicada por la utilización masiva y generalmente errónea del concepto, trae como consecuencia que la estrategia sea una de las prácticas menos aplicadas en la gestión de organizaciones.
Gestión del conocimiento y activos de gestión
Durante la última década, las organizaciones han logrado incrementos importantes en los niveles de productividad de su infraestructura y del personal relacionado con la misma. Esto se encuentra directamente relacionado con el avance del proceso de globalización, que ha revolucionado el campo de las comunicaciones, de la investigación y aplicación de tecnologías a los procesos de producción, y el desarrollo de nuevas teorías de management.
De la mano de la era de la información nació la práctica de “gestión de conocimiento”, entre cuyas premisas básicas figuran: capturar, filtrar, almacenar y distribuir el conocimiento que se genera en el seno de la organización, a fin de que todos sus integrantes puedan aprovecharlo. El conocimiento como activo tiene un gran valor, generalmente difícil de contabilizar. Baruch Lev – Profesor de Administración y Finanzas de la Universidad de Nueva York – calcula que Microsoft tiene activos de conocimientos valuados en casi USD 211.000 millones – no están considerados dentro de su patrimonio – ; consideremos que la facturación proyectada de esta Corporación para el 2005 es de unos USD 38.000 millones.
La célebre exclamación de Henry Ford “lamentablemente tengo que contratar a una persona, cuando solo necesito un buen par de manos” – de principios del siglo XX -, no tendría lugar en nuestros tiempos. Un ejemplo es la firma Korn / Ferry Internacional, uno de los “cazadores de ejecutivos” más prestigiosos a nivel mundial, que declara como objetivo: “ayudar a sus clientes a adquirir y desarrollar capital humano, el activo de gestión que pone a las empresas en movimiento”.
Estratega, activos y seguridad
Desde nuestra perspectiva, si los empleados de las organizaciones son los activos de gestión, por consiguiente, capital de la organización; los gerentes deberían ser sus custodios y los estrategas deberían relacionar las capacidades de los activos de gestión con los otros recursos que posee la organización, de forma tal que generen una ventaja competitiva a largo plazo. Desafortunadamente son pocas las organizaciones donde esto ocurre, ya que los distintos niveles gerenciales que las forman están enfocados en “sobrevivir” al presente, en solucionar las cosas urgentes, en “apagar los incendios” y desestiman la importancia de diseñar el futuro.
El estratega no debería realizar “micro” gestión diaria. El estratega no solo debe ocuparse de que se cumplan los objetivos fijados por la organización, sino también de proteger y salvaguardar aquellos activos que son necesarios para lograr y mantener la ventaja competitiva de la misma. Deberá considerar dentro de los objetivos estratégicos la práctica de la seguridad organizacional, ya que un incidente que vulnere la misma puede dejar a la organización fuera de competencia. A modo de ejemplo: 1- las estadísticas indican que la mayoría de los negocios que han tenido un incendio de grandes proporciones quedan fuera del mercado al cabo de tres años; 2- si un banco le es robado digitalmente USD 1 millón, el banco perderá USD 106 millones; 3- el estrés postraumático de un ejecutivo – capital humano – que ha sido víctima de un secuestro extorsivo, deja consecuencias psíquicas muy difíciles de superar, con lo cual seguramente mermará su rendimiento profesional.
Verticalidad y transversalidad
Una de las características de la seguridad organizacional es su verticalidad; así tenemos áreas de seguridad: ambiental, física, industrial, informática, personal, privada, de transporte, de riesgos, etcétera. Ciertamente los niveles operativos de la seguridad requieren recursos, conocimientos, políticas y prácticas específicas; no me imaginaría un watchman del área de vigilancia de una empresa realizando la tarea de un firewall del área de seguridad informática.
El estratega al incorporar la práctica de seguridad en el nivel estratégico de la organización, está minimizando el riesgo de que un incidente de seguridad afecte de forma parcial o total las ventajas competitivas de la organización. El estratega debe considerar la seguridad de forma sistémica y debe implementar un eje transversal con el cual gestionar e interactuar por sobre las áreas verticales operacionales de la seguridad.
Iniciativa
“¿Cuándo se construyó el Arca de Noe?”. “Antes del diluvio”. este diálogo fue extraído de la película Spy Game y nos transmite un claro mensaje: la importancia de tomar la iniciativa. El estratega debe tomar la iniciativa para lograr cumplir con su misión. La iniciativa debe regir sus acciones. La iniciativa le permitirá estar un paso delante de los acontecimientos.
A diario observamos como parte de los estrategas han perdido la iniciativa en la práctica de seguridad; y ello se debe, principalmente, a que no la consideran como una responsabilidad inherente a su cargo.
Con excepción de la seguridad personal de los ejecutivos, donde por ejemplo en México y Brasil se asigna un promedio del 10% del presupuesto de la organización, el resto de los aspectos de la seguridad reciben partidas presupuestarias no acordes a las realidades actuales. Parece no existir una conciencia plena de los riesgos existentes en este momento en que se libra una guerra contra el terrorismo a nivel mundial. Países como Arabia Saudita, Indonesia, Kuwait, Marruecos y Turquía se encuentran identificados en el tope de la lista de origen de ataques informáticos a organizaciones públicas y privadas en Occidente. Bastaría solo con mirar los titulares de los principales periódicos en el mundo, para darse cuenta que la escalada de delitos complejos y actos terroristas en lo que va del siglo XXI, ha tenido un incremento potencial. Nadie está ajeno a ser víctima de estas organizaciones delictivas.
Asignar partidas presupuestarias que permitan abordar la seguridad organizacional con profesionales entrenados para enfrentar la realidad mundial, facilitará la interacción del estratega con los diferentes responsables de las áreas operativas. Esto se puede llevar a cabo, solo si el estratega retoma la iniciativa en la práctica de la seguridad. Incorporar la seguridad dentro de los objetivos estratégicos de la organización, ayudará a reducir los niveles de riesgo a los cuales están expuestas, dentro de parámetros internacionalmente aceptados.

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