El manejo de crisis

         Cuando un acto se convierte en una situación de rehén, se entra en un caso de manejo de crisis. La responsabilidad recae sobre tres individuos:

1.- El coordinador general.

2.- El negociador.

3.- El jefe de la unidad de operaciones especiales.

       Detrás de toda la estructura se encuentra un equipo de apoyo logístico que se encarga de la comida, de los sistemas de transmisiones y también, entre otros aspectos, de la inteligencia porque se debe saber quién es el secuestrador, qué delitos ha cometido y cómo sucedió la situación.

            El coordinador general es el hombre que tiene la visión de la situación, cuenta con la mayor experiencia, posee los conocimientos y, además, tiene el poder de decisión. Quizá se desempeñó anteriormente en operaciones especiales o fue un negociador.

            Permite que el negociador dialogue y sigue el curso de esas conversaciones. Esto hace posible colocar en una balanza la razón y la fuerza, para analizar lo qué pesa más. En el momento en que la razón comienza a debilitarse, la fuerza empieza a ganar. Es el coordinador general quien debe saber a ciencia cierta cuándo ordenar la intervención, porque es el último recurso y no puede fallar. El mejor caso es el que se logra a través de la negociación: no hay muertos ni heridos.

            En líneas generales, en Venezuela han ocurrido experiencias muy interesantes en los últimos cinco o seis años, donde lo primero que se ha tomado en consideración son las personas retenidas, la coordinación entre las autoridades presentes y la toma de decisiones. Ya existen manuales dedicados a controlar situaciones como las ocurridas anteriormente y especifican quiénes han de ser los encargados, quién negocia y quién interviene. Es lo que el equipo especial aplica.

         En el caso de Cúa, luego de varias horas de diálogo con el secuestrador, las negociaciones empezaron a fallar. El negociador hablaba con el delincuente, mas no lograba avances. El coordinador preguntó al jefe de operaciones cuáles eran las posibilidades de riesgos, y la respuesta fue “cero riesgos”. El negociador, por su parte, le hizo saber que las negociaciones iban muy mal. El coordinador tuvo claro que la fuerza se imponía a la razón. Así, decidió que era la fuerza la que habría de intervenir. En un momento dado, el jefe de operaciones especiales dio la orden al francotirador, y el delincuente fue alcanzado por una bala.  La rehén resultó ilesa.

         El jefe de operaciones especiales espera la oportunidad y a discreción del francotirador da la orden. Antes de dar la orden, examina el escenario: la posición de la rehén, el grupo de reacción, qué es lo que está viendo el francotirador, qué están haciendo los demás funcionarios. El final es sorpresivo. De hecho, el negociador no conoce el momento ni cómo se hará la intervención.

          Se ha estudiado y comprobado en casos internacionales con terroristas, que el negociador introduce cambios en su comportamiento y expresión oral cuando sabe que habrá intervención y en qué momento. Tales alteraciones son detectadas por el secuestrador. El aprendizaje demuestra que el negociador nunca debe enterarse de que va a ocurrir la intervención. En Francia, el RAID rescató a 26 niños que estaban en poder de un individuo con explosivos. El negociador nunca supo sobre la intervención. Agotada la negociación, en el último momento los funcionarios intervinieron, neutralizaron al hombre y concluyó el problema.

           Considerando los hechos de la población mirandina, el coordinador general le indicó al jefe de operaciones que el escenario era todo suyo. Comenzó a hacer los preparativos necesarios, suministró instrucciones a la unidad de reacción, a los francotiradores y a los jefes de grupo. Ese proceso duró unos dos o tres minutos. Así, el jefe de operaciones hizo un conteo, se efectuó el disparo y todo terminó.

            El jefe de operaciones especiales es el táctico; el coordinador, el estratega.

            Los integrantes de grupos de operaciones especiales muchas veces tienen la aspiración o expectativa de que van a intervenir. Pero para el público, la conciencia y el deber ser, el éxito ha de lograrse mediante la negociación .

          Han ocurrido casos en los cuales la razón se impone, porque los delincuentes entienden y saben que han cometido un delito, pero no quieren ir presos. Tampoco quieren morir, ni que se desate la intervención con tiros. Simplemente se entregan al Estado porque prefieren ir a un proceso. Otros no lo entienden así y piensan sólo en la muerte. Tal como ocurrió en Los Ángeles (EE.UU.): tras un atraco a un banco, los hombres salieron armados y se enfrentaron a tiros con la policía durante 20 minutos. Destrozaron unas 18 patrullas, hubo 11 personas heridas y 2 muertos. Allí la fuerza pudo más que la razón. Esos hombres no quisieron negociar y sólo quisieron salir bajo el fuego del tiroteo. En todo caso, la ley debe imponerse y eso hizo la policía.

            Hoy existe un equilibrio bastante grande sobre las formas de resolver un caso de secuestro con rehén. Entre otras cosas, porque hay una razón política que obliga a una solución satisfactoria. Cuando en alguna ciudad venezolana sucede algo, los políticos (alcaldes o gobernadores) piensan que si el resultado es malo ellos cargarán con la responsabilidad. De inmediato hacen llamar al Cuerpo Técnico de Policía Judicial, al BAE, que tiene la experiencia. Y si recurren a ese organismo no es por confianza sino que no quieren verse envueltos en un problema político. Este esquema ha salido a relucir en varios casos de rehenes recientes. 

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