Si bien, la primera responsabilidad de un gerente de seguridad es evitar que se materialicen pérdidas en su organización, no es menos cierto que los niveles de inseguridad que se viven hoy en Venezuela son, desde cualquier punto de vista, superlativamente altos. Toda acción de prevención, protección o contención frente al delito se ve rebasada con rapidez por la cantidad y calidad de amenazas que acechan al ciudadano común, a las empresas y la vida general del país.
No se trata de justificar la inefectividad o incapacidad de la seguridad en entornos complejos, al contrario, es precisamente en ambientes inestables, complicados y llenos de incertidumbre donde la gestión de riesgos se fortalece y aprende de manera acelerada. Sin embargo, no es suficiente con hacerlo bien, la realidad exige saltar la brecha para intentar la excelencia.
Conozco decenas de profesionales de la seguridad con buena formación y experiencia que ven frustrados sus esfuerzos y sus carreras porque no han podido dar respuestas satisfactorias a los difíciles retos de nuestra realidad cotidiana, y no por ello, son incompetentes, simplemente no supieron leer el entorno y, como dice Jack Welch, expresidente de GE; “…quien no está en la realidad, queda fuera de ella y a merced de ella”.
Pero, ¿Dónde están las claves que convierten una buena, aunque insuficiente gestión de seguridad, en otra excelente y exitosa?
Sólo recientemente, y luego de mucha observación, he podido identificar cinco de estas pistas, que, si bien no son las únicas, ayudan a ubicarnos en una perspectiva un poco más clara. A continuación, se las describo brevemente, siendo todas igualmente importantes:
Liderazgo y estructura: la gerencia de seguridad trasciende al gerente, su habilidad para interactuar e involucrar a toda la organización, en conjunto con un equipo estructurado en procesos, resulta indispensable para responder proactiva y oportunamente a la complejidad.
Cultura de previsión y resiliencia organizacional: la conciencia de los riesgos, el análisis de consecuencias, la prudencia y la preparación para escenarios de caos deben estar en la agenda de direccionamiento estratégico de la organización. La diferencia entre prever y reaccionar significa vidas, dinero, tiempo y reputación, solo por mencionar algunos elementos cubiertos por el paraguas de la seguridad.
Gerencia profesional y oportuna los proyectos: una parte importante de conducir la seguridad se relaciona el manejo de proyecto en áreas tecnológicas, de infraestructura, recursos humanos o normativos. En todos los casos se impone la disciplina, la correcta
administración y la presentación en tiempo de resultados. Un gerente profesional de seguridad es también un gerente multidisciplinario de proyectos.
Control de la gestión y manejo cercano de indicadores: en la seguridad la efectividad no es obvia, pues existen demasiados imponderables o elementos intangibles en consideración. De allí, que mientras más variables puedan medirse, correlacionarse y proyectarse históricamente, mejores herramientas y criterios tendrá la gerencia para tomar decisiones y lograr sus objetivos.
Conexión de entorno e inteligencia situacional: mantenerse en contacto permanente con los ámbitos que rodean la organización, tratar de entender cómo interactúan, cuáles son sus motivaciones y sus impactos sobre los objetivos del negocio es una función no delegable para la seguridad. Asimismo, lo es la capacidad de recopilar y procesar elementos de este entorno y generar pronósticos fundamentados que alimenten la visión y dirección estratégica.
Estas características, si bien son deseables más allá de la seguridad, son indispensables en el camino a la excelencia de la gestión de riesgos. La buena noticia es que todas ellas son desarrollables y se realimentan unas a otras.
Si usted considera que en su organización la seguridad es buena pero, aun así, no cumple cabalmente con su función de prevenir y controlar las pérdidas, pregúntese si tiene algún plan para comenzar a transitar por las claves de la excelencia.
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